Eines der schwierigsten Themen bei der Einführung agiler Methoden ist die Frage nach dem geeigneten Führungsstil. Agile Teams haben einige Eigenschaften und Charakteristika, die mit einem klassischen, autoritären Führungsstil wie er in vielen Organisationen gelebt wird, nicht vereinbar sind. Die Frage, die dann aufkommt, ist: wo sind die Unterschiede? Und was mach ich dann, wenn ich meinen Leuten nicht mehr sage, was zu tun ist?
Agile Führung unterscheidet sich deutlich vom autoritären Führungsstil. Ein Beispiel ist die inhaltliche Bestimmung der Aufgaben. Ein agiles Team hat die Verantwortung und das Sagen für die Art und Weise, wie Aufgaben erledigt werden. Das ist logisch, denn die Teammitglieder haben die Erfahrung und das nötige Wissen, die bestmögliche Umsetzungsart herauszufinden und festzulegen. Dafür verwenden sie in Meetings wie den Planning oder Estimation Meetings viel Zeit auf. Nur so kann man von ihnen verlangen, am Ende eines solchen Planungsmeetings eine Aussage über die Anzahl der zu erledigenden Aufgaben abzugeben. In klassischen Wasserfallprojekten wird jedoch die Planung und Durchführung häufig zeitlich stark versetzt durchgeführt. Das Team wird zum bloßen Ausführungsobjekt der Pläne des Projektmanagers. Ein agiler Manager muss also lernen, dass die Führungsrolle in agilen Projekten geteilt ist. Der Product Owner bestimmt das „was“, das Team legt das „wie“ fest und der Manager kann die bestmöglichen Rahmenbedingungen für eine High Perfomance-Teamumgebung schaffen.
Eine weitere Besonderheit der agilen Entwicklung ist die Transformation von „Push“ zu „Pull“. Das bedeutet, dass die Projektführungskräfte die einzelnen Aufgaben nicht mehr zuteilen, sondern dass sich Teammitglieder aus einem größeren Pool von Aufgaben, z.B. einem Product Backlog, ihre Aufgaben ziehen. Dieser Punkt ist ein ganz besonderer Unterschied und erfordert eine andere Art und Weise des Denkens. Das bedeutet nämlich, dass sich Teammitglieder selbst organisieren können, müssen und dürfen und sie lernen, ihre Arbeitszeit und -kraft selbstständig und wertschöpfend bestmöglich einzuteilen. Dazu gehört auch eine regelmäßige Absprache mit dem Team, damit jeder weiß, wer woran arbeitet und wann man mit der Fertigstellung von Arbeitspaketen rechnen kann oder ob Hindernisse im Weg liegen. Ein Pull-System wird aus dem Inneren her angetrieben, während ein Push-System von außen bestimmt wird. Der Manager muss sich also freimachen vom bisherigen Mikromanagement und Teammitglieder nicht mehr einzeln beschäftigen. Er hat jetzt die Zeit, es dem ganzen Team so einfach und leicht wie möglich zu machen, damit es in der Lage ist, Aufgaben schneller und effizienter zu bearbeiten.
Es wurde deutlich, dass die Rolle der Führungskraft in agilen Umgebungen eine andere ist. Mehrmals wurde beschrieben, dass diese nun „am System“ und nicht mehr „im System“ arbeiten soll. Doch was sind nun konkrete Aufgaben, die eine agile Führungskraft hat?
Die Rolle einer Führungskraft für agile Teams basiert sehr viel stärker auf zwischenmenschlichen Beziehungen als auf tatsächlichem technischen Wissen über z.B. Entwicklungspraktiken oder Ähnlichem. Selbstverständlich ist es nützlich, wenn die Führungskraft in technischen Fragen beratend zur Seite stehen kann, doch das eigentliche technische Know-How liegt beim Entwicklungsteam. Eine Beispielaufgabe für die Rolle einer agilen Führungskraft ist das Wissensmanagement. Ein wichtiger Punkt in agilen Methoden ist das ständige Lernen. Deshalb kann eine agile Führungskraft Maßnahmen zur Erweiterung dieses Wissens einführen und fördern. So kann man dem Team zum Beispiel die Vorteile von Pair Programming erläutern und sie fragen, ob sie dies einmal ausprobieren möchten. Oder Zeiträume, z.B. einen Tag im Monat, für Experimente und das Ausprobieren von Ideen einräumen. Oder aber die Entwicklung ganz individueller Fortbildungs- und Weiterbildungsmaßnahmen spezifisch für jedes Teammitglied.
Die Beispiele machen deutlich, wie sich die Rolle einer Führungskraft in der Agilität wandelt und wie sich damit auch das Selbstverständnis eines Managers verändern muss. Vom autoritären Kommandeur hin zum Servant Leader. Dies ist keine leichte Aufgabe, kann aber erlernt werden. Häufig stecken Führungskräfte dank jahrelanger Konditionierung in ihrem eigenen Trott fest. Festgefahrene Gewohnheiten zu ändern fällt vielen schwer und kann durch Coaching erleichtert werden. Die Cegeka bietet viele Möglichkeiten, durch Seminare, Workshops oder Einzelcoaching in diesen Punkten Hilfestellung zu leisten. Mit erfahrenen Coaches gelingt es besser, die eigene Vorstellung davon, wie man als Führungskraft sein möchte, zu verwirklichen.
Lesen Sie hier den nächsten Teil der Blogreihe "Agile Führung":
Die Kunst des Feedback-Gebens
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