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Blog-Reihe 'Agile Führung'. Teil 2: Das Mindset der ständigen Organisationsverbesserung

Sich ständig verbessern. Weiter wachsen. Höher, weiter, schneller. Das klingt nach dem Traum vieler Manager. Und agile Prinzipien bauen auf eine ständige Verbesserung und Weiterentwicklung. Damit dies gelingen kann, muss man eine ganz besondere Grundhaltung annehmen. Das Mindset der ständigen Verbesserung kann erlernt werden. Worauf es dabei ankommt, möchten wir Ihnen hier erklären.

Erste Gedanken im Zusammenhang mit kontinuierlicher Verbesserungen haben ihre Wurzeln in dem japanischen Toyota Production System, das auf „Kaizen“ (der ständigen Verbesserung) aufbaut. Ein Konzept, das sich daran anlehnt und in der westlichen Welt etwas besser bekannt ist, ist das einer „lernenden Organisation“. Eine lernende Organisation befindet sich ständig in Bewegung und nimmt alle Ereignisse und Gelegenheiten als Möglichkeit, sich zu hinterfragen und zu verbessern. Peter M. Senge definiert in seinem Buch The Fifth Discipline fünf Qualitäten, die eine Organisation entwickeln muss, um eine solche Kultur der ständigen Verbesserung zu ermöglichen:

  1. Individuelle Selbstentwicklung bedeutet, dass jeder Einzelne innerhalb der Organisation nach der Weiterentwicklung der persönlichen Fähigkeiten strebt. Im Mittelpunkt steht hier die Verbesserung des Individuums an sich. Die Verbesserung der Organisation ist dann ein positiver Nebeneffekt.
  2. Mentale Modelle bilden die zweite Disziplin einer lernenden Organisation. Diese sollen die Haltung der ständigen Reflektion widerspiegeln und die Art und Weise, wie die jeweilige Person die Welt wahrnimmt. Zudem sollten sich alle Beteiligten bewusst sein, dass die Wirklichkeit durch die eigene Sichtweise gefiltert und damit unvollständig ist. Deswegen ist „Out of the Box thinking“ besonders wertvoll.
  3. Eine gemeinsame Vision ist schließlich von Nöten, um eine gemeinsame Richtung festzulegen und die Motivation zu schaffen, gemeinsam zu arbeiten. Eine geteilte Vision erzeugt dabei Kreativität, die von Nöten ist, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Sie gibt der persönlichen Entwicklung und dem Streben nach persönlicher Verbesserung sowie den unterschiedlichen mentalen Modellen der Beteiligten eine gemeinsame Richtung.
  4. Anschließend daran kommt das Lernen im Team. Durch die gemeinsame Vision schließen sich Gruppen zusammen, formen eine Organisation und arbeiten gemeinsam darauf hin. Diese „Ausrichtung“ sorgt oftmals für Synergieeffekte und gegenseitiges Lernen, was die Performance der Teams oft stark fördert.
  5. Der letzte Punkt ist das systemische Denken. Nun wird vom Einzelnen auf eine Gesamtsicht übergegangen. Bei Organisationen handelt es sich um ein System von Menschen, dessen Wechselwirkungen unbedingt beobachtet und berücksichtigt werden sollten. Eine systemische Denkweise erlaubt es, Verhalten vorherzusagen und somit eine Organisation zu lenken.  
Ständiges LernenDas Modell macht deutlich, dass ein Mindset der ständigen Verbesserung beim Einzelnen beginnt und bis hoch in die Managementebene reicht. Dessen sollten sich alle Beteiligten bewusst sein. Die Cegeka Coaches ermutigen deshalb, auf allen Ebenen der Organisation Kreativität und Experimente zuzulassen, um solch eine Haltung zu fördern. Räumen Sie Ihren Mitarbeitern Zeitspannen ein, um Dinge auszuprobieren und anders zu machen - auch wenn Sie „das bisher immer so und so gemacht haben“. Auch wenn nicht alles auf Anhieb perfekt funktioniert, wenn nur jeder fünfte Versuch ein Erfolg ist und eine Verbesserung mit sich bringt, so sind Sie einer lernenden, wachsenden Organisation der ständigen Verbesserung schon ein ganzes Stück näher.

Über die Autorin:

Caroline Schmidt, Agile Team Cegeka

Caroline Schmidt arbeitet bei der Cegeka Deutschland GmbH in der agilen Beratung und begleitet dort Unternehmen täglich in ihrer agilen Transition. Ihre persönlichen Interessen liegen besonders auf agile Leadership und der agilen Organisationsentwicklung / Skalierung. Sie besitzt einen Bachelor und Master Abschluss der WHU Otto Beisheim School of Management in Internationalem Management und hat im Rahmen dessen Auslandserfahrung in London, Mailand und Tunis gesammelt, die ihr im täglichen Umgang mit einer Vielzahl unterschiedlicher Persönlichkeiten zugute kommt. Sie ist Autorin verschiedener Artikel zum Thema Leadership, agiler Skalierung und Arbeitsorganisation. Xing-Profil

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