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Agile Organisationkultur – über unseren Versuch, beim Scrum Gathering Verborgenes sichtbar zu machen

Mein lieber Schwan! 134 Teilnehmer bei unserem Workshop mit dem Titel „Agile Kultur – die wichtigste Herausforderung für Führungskräfte“. Rick, mein Co-Facilitator, und ich hatten dies eher für ein exotisches Thema gehalten und mit ca. 20 Teilnehmern gerechnet. Darauf war unsere Gruppenübung zu unserer Kernthese („Wir müssen uns auch um die verborgenen Ebene der Organisationskultur kümmern“) ausgelegt. Das Interesse an diesem Thema ist also groß. Wie würde es uns gelingen, die Übung mit so vielen Leuten umzusetzen? Ich möchte für Euch die wesentlichen Inhalte zusammenfassen – und auch die Erfahrungen, die wir bei der Durchführung des Workshops gemacht haben.

Inhalt des Workshops

VersionOne führt alljährlich eine Umfrage zum Thema „State of Agile“ durch [Quelle 1]. Eine der Fragen lautet: Was ist der Hauptgrund für das Scheitern von Agile? Die häufigste Antwort: „Die Organisationkultur oder -werte passen nicht zu den agilen Werten“. Die seit 12 Jahren durchgeführte Umfrage zeigt dieses Problem sogar mit steigender Tendenz. Wir müssen uns eingestehen, dass es uns wohl bisher nicht ausreichend gelungen ist, dieser Herausforderung zu begegnen.pic Folie_State-of-Agile_VersionOne
Um Organisationskultur besser zu verstehen, ziehen wir ein Modell von Edgar Schein heran, das drei Ebenen unterscheidet [Quelle 2]:

  • Ebene 1: Sichtbare Verhaltensweisen, Artefakte, Prozesse, Strukturen
  • Ebene 2: Gefühl für das Richtige, kollektive Werte
  • Ebene 3: verborgene Grundannahmen und Überzeugungen

Dieses Modell zeigt uns die Lücke auf, die wir bei agilen Transitionen zu wenig beachten: die Ebene 3. Ebene 1 ist durch methodische Frameworks und Skalierungsmodelle gut abgedeckt. Auch zu Ebene 2 haben die meisten Modelle etwas zu sagen (Scrum-Werte, Agiles Manifest, Lean Thinking…). Zu Ebene 3 jedoch gibt es selten etwas Konkretes. Diese Lücke möchten wir mit methodischem Rüstzeug aus dem systemischen Organisations- und Teamcoaching schließen.

Zu Problemen kommt es, wenn die drei Ebenen nicht zusammenpassen. Ein Beispiel: Das Management predigt Selbstorganisation und Teamarbeit (Ebene 2), belohnt aber individuelle Leistungen (Ebene 1). Die zugrunde liegende verborgene Annahme (Ebene 3) könnte sein: „Unsere Mitarbeiter arbeiten nur dann gut, wenn wir sie extrinsisch motivieren.“ Dies wird jedoch nicht offen ausgesprochen. Wer würde schon freiwillig zugeben, dass er die Einsatzbereitschaft und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter anzweifelt? Die Folgen dieser Diskrepanz zwischen propagierten Werten und erlebtem Verhalten: die Werte werden von den Mitarbeitern nicht ernst genommen, führen zu Zynismus und fehlender Glaubwürdigkeit des Managements. Es entstehen weitere verborgene Überzeugungen wie „Die da oben haben kein Vertrauen zu uns und machen eh, was sie wollen“. Wir haben ein beiderseitiges Kommunikationsproblem und oft ein Gegeneinander statt eines Miteinanders.

Was können Führungskräfte tun, um eine Transition über alle drei Ebenen zu erreichen?

  • Ebene 1: Eine inspirierende Vision schaffen. Strukturen und Prozesse so gestalten, dass sie dem Organisationssystem erlauben, sich in Richtung auf diese Vision zu entwickeln. System-Vordenker Peter Senge [3] sagt dazu: „Menschen erweitern beständig ihre Kapazitäten und erzeugen Ergebnisse, nach denen sie sich wirklich sehnen“.

  • Ebene 2: Werte in der Organisation etablieren, die das gewünschte und das gelebte Verhalten beschreiben. Und ein Vorbild sein bei der Umsetzung dieser Werte.

  • Ebene 3: Den verborgenen Annahmen und Stimmungen die Möglichkeit geben, ans Tageslicht zu kommen. Dazu einen sicheren Raum schaffen und jedem als Stimme des Systems Aufmerksamkeit und Gehör schenken.

Da wir auf Ebene 3 die größte methodische Lücke entdeckt haben, wollen wir darauf konzentrieren, wie wir konkret mit ihr arbeiten können. Als Beispiel wollen in einer Gruppenübung erkunden, wie es um den Wert „Transparenz“ steht. Dazu nutzen wir die Methode der Informellen Konstellation: wir markieren einen Kreis im Raum. Die Teilnehmer beziehen physikalisch Stellung zu verschiedenen Fragen, indem sie sich in einer bestimmten Entfernung vom Mittelpunkt des Kreises positionieren:

  • Wie gut ist Transparenz in deiner Organisation umgesetzt?
  • Wieviel Transparenz würdest du gerne haben?
  • Wie aktiv wirst du in Zukunft daran arbeiten, diesem Ziel näher zu kommen?

Durch die physikalische Anordnung im Raum gewinnen alle einen Eindruck davon, wie die Fragen eingeschätzt werden. Als Moderator geben wir den Teilnehmern Gelegenheit, ihre Position zu erläutern. Damit halten wir dem System einen Spiegel vor. Es kann sich selbst erkennen und daraus Impulse für die selbstorganisierte Veränderung gewinnen.

Erfahrung bei der Durchführung des Workshops

Die Informelle Konstellation zum Thema „Transparenz“ hatten wir uns für den Workshop vorgenommen. Uns war bewusst, dass die Situation etwas künstlich war – diese Gruppe von zusammengewürfelten Teilnehmern bestand ja nur für die Dauer des Workshops und bildete kein System, dass sich selbstorganisiert ändern würde. Wir hofften jedoch, dass die Teilnehmer den Transfer zu der Anwendung in ihrer Organisation leisten könnten. Unser ursprüngliches Vorhaben, jedem im Raum eine Stimmung zu geben, ließ sich mit der unerwartet großen Zahl der Teilnehmer in der gegebenen Zeit nicht umsetzen. Stattdessen führten wir sie in Form einer Demo mit wenigen freiwilligen Teilnehmern durch.

Leider stellte sich heraus, dass die Tonqualität der Mikros sehr schlecht war, so dass das Gesagte besonders im hinteren Teils des Raumes kaum zu hören war. Diese Mängel wurden uns im Feedback zurückgemeldet, das dementsprechend durchwachsen ausfiel. Es gab aber auch sehr positive Meinungsäußerungen, die sich bedankten für die Betrachtungen zur Organisationkultur und die Impulse, die wir gegeben hatten. Das gibt uns Mut! Wir werden weiterhin unser Möglichstes tun, um die Aufmerksamkeit auf dieses wichtige und meist vernachlässigte Thema zu lenken. Das Interesse ist da, und wir haben einiges gelernt über die Vermittlung dieses Themas. Wir werden weiterhin versuchen, das Unsichtbare ans Tageslicht zu befördern und jedem eine Stimme zu geben – mit angemessener Verstärkung 😊.

Wenn Ihr interessiert seid an den Folien des Workshops, dann klickt bitte hier:

Download Folien
Wenn Ihr gern weitere Informationen zur systemischen Arbeit mit Organisationen und Teams haben möchtet, dann sendet einfach eine E-Mail an sabine.canditt@cegeka.de

Über das Global Scrum Gathering
Eine Zusammenkunft von Agilen und Scrum-Interessierten, die dreimal jährlich an unterschiedlichen Orten stattfindet, davon einmal in Europa. Dieses Jahr war London dran [4], und es war das bisher größte europäische Scrum Gathering mit 864 Teilnehmern. 52 Sessions fanden statt zu 4 Themenbereichen: Creating Better Leaders / Scrum Masters / Product Owners / Teams. Ich kann diese Veranstaltung nur empfehlen. Es ist toll, sich mit einer Gruppe Gleichgesinnter auszutauschen! Neben den offiziellen Sessions gibt es jede Menge Gelegenheiten zum Netzwerken und zum Spaß haben!

Quellen
[1] http://stateofagile.versionone.com/
[2] Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership
[3] Peter Senge, The Fifth Discipline
[4] https://events.scrumalliance.org/london-2018


Über die Autorin:

Sabine-Canditt-400x400Sabine Canditt arbeitet als Agile Coach bei Cegeka Deutschland und ist zudem als selbständige Trainerin tätig. Ihre berufliche Laufbahn begann sie als Diplom-Ingenieurin für Elektrotechnik, System- und Software-Engineering. 2004 nahm sie an einem Certified Scrum Master Training von Ken Schwaber teil und wurde 2008 eine der ersten deutschen Certified Scrum Trainer®der Scrum Alliance und 2011 Certified Scrum Enterprise Coach®. Sie arbeitete als festangestellte Trainerin und Coach für Siemens und die Allianz. Als "Agile Mindsetterin" begleitete sie Individuen, Teams und Organisationseinheiten in der IT, Produktentwicklung sowie im Business und Management.

Xing-Profil
https://www.cansult.de/

Cegeka Agile Coaching: Erfahrene Wegbegleiter für die agile Transition

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