Eine der wichtigsten Eigenschaften eines agilen Teams ist seine Autonomie. Das bedeutet, dass das Team unabhängig und selbstständig Entscheidungen im Rahmen seiner Aufgaben treffen kann. Das ist sinnvoll, denn Entwickler wissen oft am besten, welche Handlungsweisen und Vorgehen in diesem Moment die richtigen sind.
Zudem bestärkt die Freiheit, über das eigene Tun selbst zu entscheiden, die intrinsische Motivation und Kreativität. Ein dritter positiver Faktor ist, dass die Selbstorganisation der Teams das Management entlastet, Entscheidungswege sind kurz und die Entscheidungen selbst sind meist auch qualitativ besser als wenn sie von einem Einzelnen gefällt werden. Für ein kleines Team oder eine geringe Anzahl von Teams ist dieses Vorgehen sehr sinnvoll und funktioniert gut. Doch was ist mit einer großen Organisation? Einer Vielzahl von Teams und unterschiedlicher Ansichten? Hier ist eine Angleichung der Richtungen und Ansichten unvermeidlich und dringend nötig. Jemand muss die Strategie und Vision für das gesamte Unternehmen festlegen – eine gemeinsame Zielrichtung für Teams definieren.
Doch was passiert mit der so wichtigen Autonomie? Können Autonomie und Alignment nebeneinander existieren? Henrik Kniberg aus der Spotify Engineering Culture schlägt vor, diese beiden Charakteristika nicht als gegensätzliches Paar an zwei unterschiedlichen Enden eines Spektrums zu betrachten. Man kann daraus zwei Dimensionen machen: Autonomie auf der x und Alignment auf der y-Achse platzieren und beiden eine Skala von niedrig bis hoch hinzufügen. So kann man mit vier verschiedenen Spektren arbeiten:
Links unten befinden sich die Teams, die durch Mikromanagement geführt werden. Sie entscheiden weder darüber, wie etwas gemacht wird, noch haben sie eine ungefähre Ahnung davon, was die Vision ist. Links oben sind Manager zwar in der Lage, Ziele sehr gut zu kommunizieren (Alignment), doch sagen sie ihren Mitarbeitern immer noch genau, was wie zu tun ist (keine Autonomie). Rechts unten ist genau das Gegenteil der Fall. Teams können viel entscheiden (Autonomie), doch synchronisieren sie sich nicht mit der Vision des Unternehmens (kein Alignment). Rechts oben finden wir den Idealzustand. Eine hohe Autonomie und gleichzeitig ein hoher Grad an Alignment. Das bedeutet, dass die Entscheidung über das „Was“ von dem „Wie“ entkoppelt ist. Was gemacht wird, wird von einem Strategie-Team entschieden und anschließend unter den Teams kommuniziert. Wie etwas gemacht wird, liegt dann ganz in der Hand des Teams.
Die Zweiteilung der Entscheidungshoheit kommt in agilen Methoden immer wieder zum Ausdruck. Sie ist nützlich, denn sie macht Selbstorganisation mit Autonomie und gleichzeitig eine gemeinsame Richtung und Vision möglich. Dieses Modell kann Führungskräften und auch Mitarbeitern helfen, agile Prinzipien besser zu verstehen. Außerdem kann es Managern die Angst nehmen, dass ohne klare Ansagen alles in ein Chaos hineinläuft. Im Gegenteil. Mit der Zeit werden sie merken, dass die Qualität der Arbeit besser wird und mehr Zeit bleibt, die richtige Richtung für ihr Unternehmen zu finden.
Lesen Sie hier den nächsten Teil der Blogreihe "Teams im agilen Umfeld":
Spezialisten in cross-funktionalen Teams
Über die Autoren:
Volker Schmidt arbeitet als Agile Coach bei Cegeka Deutschland und begleitet Unternehmen, insbesondere das Management, bei der agilen Transition. Er ist zertifizierter Scrum Master und verfügt über langjährige Erfahrungen im agilen Projektmanagement und der Führung von agilen Teams. Xing-Profil
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Video zu Volker Schmidt's Vortrag "Wenn agile IT-Projekte an die Grenzen der Organisation stoßen – wie transformiert man ein ganzes Unternehmen" auf der JAX 2017 Video zu Volker Schmidt's Vortrag "Einführung agiler Methoden in klassische Unternehmensorganisationen – mit der richtigen Auswahl zum Erfolg" auf der JAX 2018 |
Caroline Schmidt arbeitet in der agilen Beratung und begleitet Unternehmen täglich in ihrer agilen Transition. Ihre persönlichen Interessen liegen besonders auf agile Leadership und der agilen Organisationsentwicklung / Skalierung. Sie besitzt einen Bachelor und Master Abschluss der WHU Otto Beisheim School of Management in Internationalem Management und hat im Rahmen dessen Auslandserfahrung in London, Mailand und Tunis gesammelt, die ihr im täglichen Umgang mit einer Vielzahl unterschiedlicher Persönlichkeiten zugute kommt. Sie ist Autorin verschiedener Artikel zum Thema Leadership, agiler Skalierung und Arbeitsorganisation. Xing-Profil
