Zelfs al gaat u met de meest ervaren, flexibele, op uw ambities geknipte, (… vul zelf aan) ERP-partner in zee, bij een project van grote omvang komt ook heel wat huiswerk kijken. Het leeuwendeel daarvan neemt uw projectteam voor zijn rekening. Om een naadloos op elkaar ingespeelde equipe te bekomen, moet u als coach de ploeg eerst zorgvuldig samenstellen.
Deze teamkwestie gaat breder dan de juiste mensen bij elkaar brengen. Ook de timing van uw selectie, uw keuzecriteria en de vrijheid waarbinnen uw ploeg opereert (hun mandaat), verdienen aandacht. Want ERP-projecten staan of vallen vaak met de keuze van de juiste mensen met voldoende beschikbaarheid.
Wanneer maakt u uw selectie?
Dit sluit logischerwijs nauw aan bij de startdatum van uw ERP-project – in die zin dat uw selectie al definitief moet zijn vóór u begint. U betrekt de teamleden best al van bij het selectietraject, zodat zij ook hun input kunnen leveren en dat het project breed gedragen wordt. Eenmaal de ploeg vaststaat, kunt u nagaan hoe u hun agenda’s voldoende vrijmaakt. Dat betekent vaak dat er aanwervingen - vast of tijdelijk - nodig zijn.
Als u vervolgens aan de tafel zit met mogelijke partners, kunt u hun uw keuze voorleggen. De mate waarin leveranciers uw selectie kritisch bekijken en eventueel verbeterpunten aanreiken, zegt vaak veel over hun expertise.
Wie stelt u op?
De grootte van het team hangt uiteraard af van de omvang van het project. Maar doorgaans kunnen we deze rollen onderscheiden:
- Projectmanager (PM): de Project Manager (PM) is verantwoordelijk voor de succesvolle uitvoering van het project, van begin tot eind, volgens de overeengekomen projectbeschrijving tussen Cegeka en de klant. De PM is verantwoordelijk voor het realiseren van het project binnen zijn scope, budget, timing en kwaliteitsafspraken.
- IT Team: het IT-team houdt zich bezig met activiteiten rondom datamigratie, security setup, toevoegen van nieuwe gebruikers, aanpassen van documenten en rapportages.
- Process owners: de (Business) Process Owners of BPO's bepalen de To-Be processen en eisen die door de oplossing ondersteund moeten worden voor de domeinen waarvoor zij verantwoordelijk zijn
- Key users: de key user valideert en test de bedrijfsprocessen zoals deze in de oplossing zijn ontworpen. Hij treedt tijdens de uitvoering van het project op als SPOC (Single Point Of Contact) voor de processen en domeinen die hem zijn toegewezen en zal de gebruikers trainen.
- Test Manager: de Test Manager houdt toezicht op het dagelijkse beheer en de opvolging van alle testactiviteiten. Hij of zij is verantwoordelijk voor de teststrategie.
- Change Manager: een Change Manager speelt een cruciale rol in het gehele programma bij het zorgen voor adoptie van de oplossing en het ‘close to standard’-principe.
Let op, bovenstaande zijn rollen, afhankelijk van het project kan een individu meer dan 1 rol innemen.
Boven dit projectteam staat een stuurgroep. Die waakt over de timing, de grote budgetlijnen en wijzigingen in de scope. Dit team bestaat enerzijds uit uw PM, CIO en de zogenaamde ‘sponsor’ of afgevaardigde uit het management (veelal de CFO of CEO) en anderzijds uit mensen van uw ERP-partner: de PM en een afgevaardigde van het managementteam die de highlevel visie van de partner verwoordt.
Grotere en veelal internationale projecten zullen ook een program manager aanstellen. Die zorgt ervoor dat de verschillende deelprojecten goed aansluiten op elkaar. Bovendien zullen er zowel globale als lokale process owners en key users aangesteld worden. De globale rollen staan in voor de harmonisatie en sparren met hun locale counterparts. Finaal zal de architecture & change board dan weer toezien op de consistentie en behoud van de globale oplossing die uitgerold wordt naar de verschillende landen en entiteiten.
Hoe kiest u hen en wat is hun mandaat?
Zie hierboven: sommige rollen van het projectteam spreken voor zich. Maar bepalen wie de Process Owners en Key Users worden, is al een stuk moeilijker. Aangezien ze een hele afdeling vertegenwoordigen, moeten zij een haarfijn beeld hebben van de business pains én tegelijk natuurlijk leiderschap tonen. Bij de process owners gaat dat nog verder: hij of zij moet goed op de hoogte zijn van de doelstellingen, die ook kunnen vertalen naar de afdelingen én knopen kunnen doorhakken. Bij conflicterende belangen, bijvoorbeeld, kan de process owner teruggrijpen naar de ERP-doelstellingen.
In beide gevallen gaat het onmiskenbaar om ervaren sleutelfiguren binnen uw organisatie. Hun agenda kunt u niet zomaar van vandaag op morgen helemaal vrijmaken. Reden te meer om uw team al vroeg in het ERP-proces samen te stellen en samen met uw hr-afdeling te bekijken hoe hun dagelijkse taken opgevangen kunnen worden.
Conclusie?
Uw ERP-partner kan misschien veel, maar lang niet alles. Uw eigen selectie van de juiste mensen blijft de belangrijkste succesfactor. Tip: zodra u uw selectie gemaakt hebt, vraagt u eens bij uw mensen hoeveel tijd ze denken nodig te hebben voor al hun ERP-taken. Die timings kunt u vervolgens vergelijken met de schatting van uw ERP-partner. Nuttige info, die meestal leidt tot waardevolle inzichten.
Tot slot: tijdens het project leeft uw team niet in een ivoren toren. Een deel van hun takenpakket is ook om de nieuwe oplossing er geleidelijk ‘in te masseren’ bij de rest van de organisatie. Om u te helpen optimaal met zo’n verandertraject om te gaan, is er dit gratis e-book ERP Change Management. U leest er interessante tips en pistes om uw mensen en uw nieuw systeem snel tot bondgenoten te maken.
