Select your location

Waarom mensen niet graag veranderen

De wereld is VUCA! Voor wie het nog niet wist, VUCA staat voor volatility, uncertainty, complexity en ambiguity. Anders gezegd: it’s a crazy world. En als je het vertaalt naar een businessomgeving: verandering is de enige constante.

Maar terwijl de wereld in sneltempo verandert, is dat veel minder het geval voor menselijke gedragspatronen. Anders gezegd: organisaties van binnenuit veranderen gaat vaak moeizaam en met flink wat tegenwind. Hoe komt dat toch?

Verandering doorvoeren in een organisatie, ook al is dat ‘ten goede’, stuit vaak op weerstand.  Onder het mom ‘better the devil you know than the devil you don’t know’ blijven veel mensen koppig vasthouden aan een bestaande situatie, ook al is die verre van ideaal.

Change Facilitator Heather Stagl argumenteert dat weerstand wijst op een diepere oorzaak. Mensen wijzen verandering af omdat ‘iets’ hen daartoe aanzet. Dat kan onduidelijkheid zijn, maar ook onzekerheid, koudwatervrees of domweg niet weten waarom iets verandert.

Veranderen is lastig. Het betekent: de controle verliezen. Het doorkruist routines en gewoontes, iets waar we het bijzonder moeilijk mee hebben. Verandering zorgt ook voor schrikreacties: ga ik niet door de mand vallen? Ga ik harder moeten werken? Word ik nu ontslagen?

IT-projecten draaien om verandering en verandering draait om mensen. Als IT-projecten de mist in gaan, is dat zelden of nooit te wijten aan technologie, maar bijna altijd het gevolg van menselijk gedrag. Geen of gebrekkig verandermanagement ligt vaak aan de basis van dat gedrag.

Waarom gaan mensen op de rem staan als er iets verandert? En wat kan je eraan doen?


Het 'waarom' is niet helder

Als mensen niet weten en begrijpen waarom iets verandert, dan hebben ze ook geen enkele reden om die verandering te omarmen. Voor managers die al maandenlang druk bezig zijn met een project, is het ‘waarom’ meestal loepzuiver. Zo zuiver zelfs, dat ze er niet bij stilstaan dat buitenstaanders het niet (meteen) zien.

Managers moeten zich in de schoenen van werknemers plaatsen en zich proberen in te leven in hun situatie. Hoe komt de verandering bij hen binnen? Wat betekent dat voor hun job, nu en op langere termijn? En vooral: what’s in it for them? Hoe worden zij er beter van?

Als managers communiceren, moeten ze een logisch verhaal vertellen. Een verhaal dat start bij het prille begin, zodat iedereen de context meekrijgt, vervolgens wordt meegevoerd in het probleem, en dus beter kan begrijpen hoe de verandering dat moet oplossen.


Er is geen platform voor vragen en feedback

Bij elk verandertraject hebben mensen vragen. Veel vragen komen niet aan de oppervlakte, omdat niet iedereen zich geroepen - of genoeg geruggensteund - om vragen, frustraties en koudwatervrees op tafel te gooien. En al zeker als er niet als er geen platform voor is.

Maar het is niet omdat je die vragen niet hoort, dat ze er niet zijn. Het is aan managers om het stellen van vragen juist aan te moedigen, bij iedereen, en vroeg in het traject. Maandenlang in beperkte kring een project voorbereiden en dat in één enkele meeting van een paar uur aan ‘de werkvloer’ opleggen, gebeurt maar al te vaak. Dat is vragen om problemen.

Dat niet elke vraag op elk moment kan worden beantwoord, is niet echt een probleem. Mensen kunnen veel beter overweg met een ‘dat weten we op dit moment nog niet zo goed’ dan een ‘no comment’. Want als het stil blijft, dan gaan mensen denken dat de stilte er één is voor de storm en in worst case scenarios denken.


Managers geven niet het goede voorbeeld

Terwijl change management begint met een transparant en logisch verhaal, is het ook en vooral een kwestie van het goede voorbeeld geven en actie ondernemen. Managers die verandering opleggen, maar zelf aan de zijlijn blijven staan, kunnen flink wat tegenwind verwachten.

Want waarom zouden werknemers nieuwe software gebruiken, aangepaste procedures volgen, klanten anders benaderen, of enthousiast een tandje bijsteken, als hun leidinggevenden dat zelf niet doen? Be the change you want to see, is misschien een platgeslagen boutade; het klopt als een bus, ook op de werkvloer.

Example is not the main thing in influencing others, it’s the only thing’ aldus Albert Schweitzer. Managers die het goede voorbeeld geven, zelf de hemdsmouwen opstropen én opofferingen doen, krijgen veel meer van hun team gedaan. En zullen dan ook op veel meer krediet en medewerking kunnen rekenen in een verandertraject.


'We gaan harder moeten werken'

Veranderen kost bloed, zweet en tranen. En niet in het minst omdat het vaak parallel loopt met de dagdagelijkse gang van zaken. Iedereen die ooit een complex IT-traject heeft begeleid, weet dat: het is de motor van het vliegtuig veranderen terwijl het toestel in de lucht hangt.

Veranderen is dus echt wel harder werken. Dat geldt in het bijzonder voor de mensen die nauw betrokken zijn bij de implementatie van een transformatieproject. Managers doen er goed aan deze mensen zo toegewijd mogelijk op het project te laten werken of extra te belonen.

Daarnaast geldt dat elke verandering lijkt op een mislukking eens je halverwege bent (Kanter’s Law). Het begin is spannend en een goede afloop krijgt doorgaans veel aandacht, maar het is ‘the messy middle’ die vaak over het hoofd wordt gezien.


Het ontbreekt de organisatie aan leiderschap

Verandertrajecten - en verandering tout court - vragen om een aantal cruciale leadership skills, aldus Rosabeth Moss Kanter, Professor of Business aan de Harvard Business School en de dame achter Kanter’s Law.

In een bevlogen TEDx-speech legt ze uit welke zes leadership skills volgens haar cruciaal zijn om positieve verandering teweeg te brengen: show up, speak up, look up, team up, never give up en lift others up.

Een echte leider is iemand die beschikbaar is en zich onder zijn of haar mensen beweegt (‘show up’). Het is iemand die zijn of haar stem laat horen, zich inzet om de agenda te bepalen en problemen durft te benoemen (‘speak up’). Een leider heeft een ‘nobler purpose’ en handelt volgens een heldere visie (‘look up’).

Leiders zijn mensen die beseffen dat ze moeten zoeken naar partners om mee samen te werken (‘team up’). Een leider geeft niet op en zeker niet halverwege het project, als het enthousiasme van het begin is getemperd en de eindmeet nog lang niet in zicht is (‘never give up’). En ten slotte: een leider is iemand die succes niet voor zichzelf opeist, maar deelt met de mensen in zijn team (‘lift others up’).

New call-to-action