Erfahren Sie im dritten Teil der Blog-Reihe mehr über drei nicht-technische, kulturelle Risiken, die Sie von Anfang an mit einkalkulieren sollten. Diesen Aspekten wird meist weniger Beachtung geschenkt als den technischen Hindernissen - doch auch sie haben großen Einfluss auf den Erfolg des Projekts.
Eine neue Anwendung zu implementieren, ohne die zugrunde liegenden Prozesse zu ändern, ist so, als würde man den Motor aus einem alten Auto nehmen, ihn in eine glänzende neue Karosserie einbauen und die darunter liegende Straße digitalisieren. Wenn Sie ein neues System weiter auf „alte Art und Weise“ verwenden, werden Sie letztlich draufzahlen (und dabei geht es nicht nur um Geld). Warum aber überhaupt weitermachen wie bisher? Ursachen hierfür sind oft mangelnde Bereitschaft, Unfähigkeit oder die Angst davor, schwierige Entscheidungen zu Geschäftsprozessen, Schatten-IT oder Legacy-Systeme zu treffen.
Schatten-IT und veraltete Software lassen sich nicht von heute auf morgen abschaffen. Solange Sie keine (bessere) Alternative anbieten können, werden Schattenanwendungen immer wieder auftauchen. Bei Legacy-Software ist die Lage etwas komplexer. Manchmal müssen zentrale Legacy-Anwendungen aus bestimmten Gründen weiter betrieben werden, was Integrations- und Verwaltungsprobleme verursacht. In anderen Fällen werden Altsysteme über einen festgelegten Zeitraum schrittweise abgelöst. Das bedeutet, dass die "neue" und die "alte" Welt für eine gewisse oder sogar unbestimmte Zeit koexistieren müssen, mit möglichst geringer Beeinträchtigung für die Endanwender.
Ohne die Unterstützung der Beteiligten wird das Digital Workplace-Projekt nicht erfolgreich sein. Dabei wird in erster Linie an die Chefetage sowie die Endbenutzer gedacht. Das mittlere Management und/oder die IT, die dazwischen stehen, werden dagegen häufig übersehen oder gar als selbstverständlich hingenommen.
Erstaunlich, denn überwiegend sind es genau diese beiden Gruppen, die beurteilen müssen, ob das Projekt ein Erfolg ist oder nicht. Wenn das oberste Ziel eines Digital Workplace-Projekts 20 % mehr Effizienz ist, muss das mittlere Management feststellen, inwiefern dies erreicht wurde. Daher sollte diese Führungsebene unbedingt im Lenkungsausschuss vertreten sein.
Mit Blick auf die IT-Abteilung ist es wichtig, zu verstehen, dass jedes Projekt, bei dem manuelle Aufgaben auf einmal automatisiert werden, eine Abwehrhaltung hervorrufen kann. Die Angst vor Kontrollverlust und das Bedürfnis, bestehendes „IT-Terrain“ verteidigen zu müssen, können das Projekt erheblich verzögern und die fristgerechte Umsetzung innerhalb des festgelegten Budgets gefährden. Die IT-Abteilung muss aus diesem Grund mit ins Boot geholt und aktiv eingebunden werden. Zeigen Sie z.B. auf, welche anderen, anspruchsvolleren und interessanteren Projekte die IT dank der eingesparten Zeit in Angriff nehmen kann.
Betriebsunterbrechungen (z.B. wenn Produkte nicht ausgeliefert oder Rechnungen nicht gestellt werden können) sind häufige Gefahren bei IT-Projekten und können weitreichende Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis haben. Sie sollten daher alles tun, um Betriebsunterbrechungen zu begrenzen oder zu vermeiden. Eine Möglichkeit ist der Einsatz einer Pilotgruppe, um das Konzept und Vorgehen zu verproben. Wer aber ist hierfür am besten geeignet? Es ist nicht unbedingt die Gruppe oder Abteilung, mit dem größten Änderungsbedarf oder den meisten Problemen. Wichtiger als die Notwendigkeit zur Veränderung ist die Bereitschaft zur Veränderung!
Merkmale einer guten Pilotengruppe:
Das Fazit: Bei IT-Migrationsprojekten liegt das Augenmerk in der Regel auf den technischen Herausforderungen. Die Menschen, die damit arbeiten müssen, sind aber mindestens genauso wichtig wie die Technologie. Achten Sie daher darauf von Projektbeginn an auch die kulturellen Aspekte zu berücksichtigen, um die Erfolgsaussichten Ihre Projekts zu erhöhen.
Alle Artikel sowie weitere Tipps und Vorgehensweisen, um die häufigsten Stolperfallen in Digital Workplace-Projekten erfolgreich zu umgehen, finden Sie im folgenden Whitepaper:
Digital Workplace-Projekte erfolgreich umsetzen - ein No‑Nonsens‑Leitfaden für IT-Manager