Dieses T-Modell der Fähigkeiten wird als ideal für eine agile Entwicklerpersönlichkeit angesehen. Der Querbalken steht dabei für das breite Wissen eines Generalisten, während der Längsbalken des „T“s das Tiefenwissen eines Experten symbolisiert. Zudem sorgen Wissenstransfer und gegenseitiges Lernen durch gemeinsam übernommene Aufgaben für eine Ausbildung von Generalisten. In einer komplexen Welt wird es immer mehr darauf ankommen, auf ein breites Wissen zurückgreifen zu können und dieses dann innovativ und kreativ neu zu verknüpfen.
Doch was passiert mit den absoluten Spezialisten? Leuten, die jahrelang ein bestimmtes Fachgebiet gelernt haben und für viel Geld eben für genau jene Aufgaben vom Unternehmen bezahlt werden? Sollte man diese gut verdienenden Menschen dazu bringen, Aufgaben „unter ihrem Wissensstand“ zu übernehmen? Viele Verantwortliche sagen dann, dass die „Ressourcen“ der Firma nicht optimal eingesetzt werden. Außerdem werden viele Experten bei der Einführung von Agilität zu einer Behinderung, denn sie empfinden das Eingliedern in cross-funktionale Teams als Herabsetzung ihres Status. So können sie zu einem echten Problem in einer agilen Umgebung werden.
Wir möchten im Folgenden drei Situationen aufzeigen, wie mit diesem Phänomen umgegangen wird:
- Zunächst einmal kann man diese Experten in Form eines Beraters aus dem eigentlichen Kernteam herausnehmen. Dieser Berater (oder wie man diese Person letztendlich bezeichnen möchte) wird dann nur für die benötigten Arbeitspakete hinzugezogen und kann an anderer Stelle für weitere Teams zur Verfügung stehen. So schafft man also ein sogenanntes „atmendes Team“, dessen Zusammensetzung sich ändert. Der Berater ist ähnlich wie ein freifliegendes Elektron innerhalb des Unternehmens unterwegs. Diese Maßnahme ist eine gute Möglichkeit, wenn sich der Einsatz eines Spezialisten (oder Beraters) auf nur wenige Aufgaben beschränkt. Der Kerngedanke der Agilität ist es, ein Teamgefühl aufzubauen und das funktioniert nicht, wenn sich die Teamzusammensetzung ständig ändert.
- Eine weitere Möglichkeit erfordert die Änderung der Organisation des gesamten Unternehmens. Generell gibt es die zwei Möglichkeiten der Teambildung, nämlich Featureteams oder Komponententeams aufzustellen. Im Ersten kümmert sich ein Team immer um eine komplette Funktionalität, ein wirkliches Produkt (oder einen Teil eines Produktes). In Letzterem organisiert sich die Teamzusammensetzung nach einer technischen Komponente. Das erste Team muss cross-funktional sein, damit das gesamte Produkt erstellt werden kann. Ein Komponententeam kann aus Spezialisten bestehen. Organisiere ich mein Unternehmen also in Komponententeams, so setze bilde ich Expertenteams. Für das einzelne Team sind die Mitglieder dann - insgesamt gesehen - keine Experten mehr, sondern sich in ihrem Wissen sehr ähnlich. Diese Lösung ist aus unserer Erfahrung heraus nicht optimal, denn agile Methoden zielen auf eine kundenorientierte Entwicklung ab. Aus Kundensicht stellt ein Feature einen Wert dar, eine Komponente nicht. Zudem erschwert sich die Planung und Koordination für Komponententeams enorm.
- Die dritte Möglichkeit ist es, ein cross-funktionales Team auch mit Spezialisten aufzustellen. Die ROI dieser Situation ist dann vielleicht nicht der höchste, doch über die Zeit erhöht sich der ROI für das Projekt um ein Vielfaches. Denn mit seinem Wissen kann der Spezialist auch die Fähigkeiten der anderen fördern und durch Wissensaustausch diese weiterbilden. Zudem haben wir die Erfahrung gemacht, dass es viele Spezialisten genießen, auch einmal für andere Aufgaben hinzugezogen zu werden und für ihre Spezialistenarbeit wertvolle Erkenntnisse gewinnen können.
Welche Möglichkeit Sie auch immer für Ihre Teams wählen möchten - wir unterstützen Sie mit langjähriger Erfahrung und fachlicher Expertise, die für Sie am besten geeignete Lösung entwickeln. Spezialisten sind nicht überflüssig in einer agilen Entwicklung, sondern eine wertvolle Ressource, die genutzt werden sollte.
Lesen Sie hier den nächsten Teil der Blogreihe "Teams im agilen Umfeld":
Remote Teams - so fern und doch so nah
Über die Autoren:
Volker Schmidt arbeitet als Agile Coach bei Cegeka Deutschland und begleitet Unternehmen, insbesondere das Management, bei der agilen Transition. Er ist zertifizierter Scrum Master und verfügt über langjährige Erfahrungen im agilen Projektmanagement und der Führung von agilen Teams.
Caroline Schmidt arbeitet in der agilen Beratung und begleitet Unternehmen täglich in ihrer agilen Transition. Ihre persönlichen Interessen liegen besonders auf agile Leadership und der agilen Organisationsentwicklung / Skalierung. Sie besitzt einen Bachelor und Master Abschluss der WHU Otto Beisheim School of Management in Internationalem Management und hat im Rahmen dessen Auslandserfahrung in London, Mailand und Tunis gesammelt, die ihr im täglichen Umgang mit einer Vielzahl unterschiedlicher Persönlichkeiten zugute kommt. Sie ist Autorin verschiedener Artikel zum Thema Leadership, agiler Skalierung und Arbeitsorganisation.