Op vier jaar tijd werd het IT-departement van het RSVZ, de overheidsinstantie die waakt over de sociale rechten van ondernemers, dubbel zo groot. Toch bleek de vertaalslag van nieuwe wetten naar een performante applicatie keer op keer een calvarietocht. Enkele gemiste deadlines later greep ICT-directeur Jo Verspeet in. Een agile coachingtraject trok de transformatie in 2017 op gang. “Ongezien: tegenwoordig zijn onze applicaties soms zelfs te vroeg klaar.”
In het team van Jo Verspeet werken vandaag 140 IT’ers, verdeeld over verschillende teams en applicaties, elk met behoorlijk wat verantwoordelijkheid en autonomie. Anne Vanderstappen, de administrateur-generaal trekt enthousiast mee aan de agile kar, Jo zelf neemt de rol op van inspirator, en een pas aangeworven agile coach zal instaan voor de finale versmelting van business en IT.
Kortom: anno 2018 werkt de IT-afdeling van het RSVZ als een moderne, zelflerende, zichzelf continu bijsturende organisatie. De krachtenbundeling met Cegeka, meer bepaald met agile coaches Tom Hendrickx en Thibaut Smets, bleek de juiste piste.
Agile: what’s in a name?
Een manier om sneller en beter producten te ontwikkelen. Een set aan IT-best practices om businessdoelen mee te realiseren. Een manier om meer waarde te creëren met minder werk. Peil bij honderd IT’ers naar de kern van agile, en je krijgt evenveel verschillende antwoorden.
“Een ingesteldheid”, verwoordt Jo het. De ICT-directeur kiest voor een brede definitie. Geen toeval, want de cultuur in zijn team veranderde de afgelopen jaren drastisch. “Wij evolueerden van een traditionele, vrij behoudsgezinde hiërarchie naar een zelflerende en open organisatie. Dat laatste slaat niet alleen op communicatie en processen, maar ook op de kantoorindeling: ook tal van fysieke muren tussen business- en IT-mensen zijn weggevallen.”
Tom volgt Jo’s definitie. “In zijn ruimste betekenis gaat agile over een cultuur van experimenteren en bijleren. Maar die kweek je niet volgens een vast stramien. Elke organisatie is qua cultuur en processen zó anders, dat een agile implementatie per definitie ook een kwestie van testen en bijsturen is. Agile is dus een meta-verhaal. En in die flexibiliteit zit net de meerwaarde van coaching.”
“Agile implementeren is meta: een cultuur van experimenteren en bijleren kan je enkel verankeren door zelf verschillende zaken uit te proberen en bij te sturen”
Van theorie naar live voorbeeld
Geen aanpak volgens het boekje: dat is de rode draad doorheen het verhaal van Jo en zijn team. Toch waren de initiële uitdagingen precies dezelfde als van andere klassieke IT-departementen. “Iedereen deed allerlei projecten tegelijkertijd. Aparte multidisciplinaire teams bestonden nog niet. Met de typische gevolgen voor nieuwe software: een half jaar analyse, nog eens een half jaar ontwikkeling, en als resultaat een dure en verkeerde applicatie.”
Het bezoek van Jo en de top van het RSVZ aan de Cegeka Software Factory bracht de bal aan het rollen. “Dat bezoek was een eyeopener. Belangrijk voor mij was echter wel dat agile bij ons heel stapsgewijs zou verlopen. Ik wist dat een overhaast traject veel van onze mensen zou afschrikken. Anne Vanderstappen, onze administrateur-generaal en groot aanhanger van agile, gaf ons het vertrouwen. Intussen wisten we wel ongeveer waar we heen wilden. En we kenden de theorie, maar de praktijk nog niet. We hadden, kortom, een coach nodig.”
Die vonden ze in Tom en Thibaut. Al bleef de organisatie voorzichtig. Een big bang-aanpak wou het RSVZ zeker niet. “We waren geen blinde gelovigen. Tom en Thibaut moesten ons helpen, tonen wat werkt en niet”, zegt Jo. Ze zagen meteen dezelfde issues als Jo. “Maar naast de achterstand in applicaties viel het ons ook op dat er een enorme kennisconcentratie bij bepaalde mensen zat. In een coachingtraject moest kennisdeling dus een belangrijke pijler zijn.”
Snelle doorstart naar praktijk
De pensioenafdeling van het RSVZ onderging de vuurdoop als pilootgroep. Analisten, developers, testers, een scrum-master en een product owner kwamen onder één dak terecht. Jo: “Een logische keuze, want dat team was al vrij matuur, en er stond bovendien een nieuw, vastomlijnd project in de steigers. Toch heerste ook hier wat koudwatervrees. Begrijpelijk, want zij moesten de spits afbijten. Bovendien lag de lat hoog: de business had hoge verwachtingen. De nieuwe applicatie moest alvast een stuk performanter zijn dan de vorige.”
Bij de start ging Tom enkele dagen per week ter plaatse aan de slag als coach. “Belangrijk bij die eerste opleidingen is dat ze niet te lang duren en niet te theoretisch zijn. Het liefst begin ik zo snel mogelijk met de praktijk”, licht Tom toe. “Na enkele dagen begonnen we al met concrete afspraken over de samenwerking. De eerste gevisualiseerde canvassen waren er vrij snel. Dat het kantoor van de product owner vlakbij was, hielp ook. Later doorheen dit project hebben we de teams nog zoveel mogelijk fysiek bij elkaar gebracht.”
“De eerste workshops hou je best kort en concreet. Om dan zo snel mogelijk met de praktijk te starten. Het resultaat van een eerste tussensprint kan helpen om intern enthousiasme te creëren”
IT als people business
Dat er tijdens een agile traject altijd wat weerstand is, is voor Jo en Tom niks nieuws. Jo: “Er is altijd ongerustheid. Mensen moeten uit hun comfortzone komen. Je kan dat niet forceren. Er zijn altijd een paar medewerkers die veranderingen minder snel oppikken dan anderen. Een klassieker die ik ook hier een paar keer opving: ‘Agile werkt overal, behalve hier.’ (lacht)”
Bij agile is de menselijke factor een essentiële, zoveel is duidelijk. Zoals Tom het formuleert: “Je kan mensen niet dwingen. Als een traject te geforceerd verloopt, valt de aanpak na de coaching onvermijdelijk weer in duigen.” Of nog: “IT is meer een people business dan een technische. Als projecten mislukken, komt dat niet omdat we niet slim genoeg zijn. Wel omdat we er niet in slagen om het juiste team te laten samenwerken aan hetzelfde doel.”
“IT is een people business. Als projecten mislukken, komt dat vooral omdat we er niet in slagen om het juiste team te laten samenwerken aan hetzelfde doel”
Trots als succesfactor
Medio 2018 zijn de doelstellingen ruimschoots gehaald. In bepaalde domeinen is de doorlooptijd 9 keer versneld. Ook de snelheid waarmee bugs opgelost werden, verbeterde drastisch. Jo’s niet aflatende aandacht voor kwaliteit is daar zeker niet vreemd aan: “Via SIG, de Software Improvement Group, een Amsterdams bedrijf, konden we de kwaliteit van onze software meten. En die zat initieel niet goed. Logisch, we waren met veel te veel dingen tegelijk bezig. We hebben nu zelf een product geïnstalleerd waar developers hun code in inchecken, waarna ze een score krijgen. Zij móeten nu goede software opleveren.”
“Door meteen feedback te krijgen én door je werk intern erg zichtbaar te maken, is die kwaliteit enorm gestegen”, vult Tom aan. “Dat heeft veel met persoonlijke trots te maken. Opnieuw: agile vertrekt vanuit de intrinsieke motivatie van mensen. Het continu wíllen bijleren.” Jo knikt en vult nuancerend aan: “Zonder te snel te gaan.”
In dat proces van lange adem zit onvermijdelijk nog marge voor verbetering. “De werking tussen de teams kan nog beter”, stipt Jo aan. “En nu is er nog een vast team per domein. Op termijn moeten we simpelweg de juiste mensen kunnen vrijmaken, ongeacht rond welk domein hun vorige project draaide. Zo leren mensen bij en blijven ze scherp.” Nog veel werk voor de boeg dus, behalve voor Tom en Thibaut. Hun missie is vervuld: “De coaching is geïnternaliseerd, wij zijn overbodig geworden. En zo hoort het ook.”