Teams im agilen Umfeld: Lernen und Teambuilding gleichzeitig?!

Da viele Unternehmen aber bisher noch nicht cross-funktional oder in Teams gearbeitet haben, ist es oft auch der Fall, dass wir bei der Aufstellung eines ganz neuen Teams helfen dürfen. Die neuen Teammitglieder kennen sich zwar, haben aber in dieser Form vorher noch nicht gemeinsam gearbeitet. Das bedeutet, dass parallel zum Erlernen der agilen Methoden auch ein Teambildungsprozess stattfindet. Diese beiden Prozesse zu verstehen und sich der Überlappungen bewusst zu werden kann helfen, um Wechselwirkungen und Hindernisse schnell und einfach zu identifizieren und zu beseitigen.

Um dem ganzen Prozess eine bessere Struktur zu geben, eignen sich zwei Modelle: das Phasenmodell nach Bruce Tuckman und die Lern-Pyramide der Cegeka:

Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman:

Cegeka Lernpyramide:

Das Modell von Bruce Tuckmann beschreibt den Prozess, den alle Gruppen durchgehen müssen, um zu einem Team zu werden. Die Lernpyramide der Cegeka veranschaulicht, wie das Erlernen einer agilen Methode abläuft. Sie zeigt, dass wir einen sehr praktischen Ansatz wählen und direkt in die Umsetzung der agilen Arbeitsweise gehen, d.h. Teamarbeit und praktische Arbeit mit den spezifischen Events und Artefakten. Aus der Praxis und der Erfahrung heraus werden dann die agilen Werte aus einer abstrakten Idee heraus in ein erlebbares Gefühl gebracht. Erst wenn man sich mit den Werten identifizieren kann, kann man wirklich erfahren und verstehen, was agiles Arbeiten bedeutet und sich wirklich in seiner Rolle bewegen. Nur so ist nachhaltige Veränderung möglich.

Es ist wichtig zu verstehen, dass sich in einem ganz neuen Team beide Prozesse überlappen. Mit der Forming-Phase lernt das Team sich kennen und gleichzeitig erlernt es, wie Teamarbeit funktioniert. Mit der Einführung der agilen Methoden und Techniken kommt es meist in die Storming-Phase. Hier kommt es häufig zu Frustration und Problemen. Zwischenmenschliche Probleme wirken sich auf den Umgang mit den Methoden aus und umgekehrt. Oft wird der Grund für Missstände dann in den neuen Methoden gesucht. Überwindet das Team diese Phase und startet den Norming-Prozess, so beginnt das Team in der Regel, die agilen Werte zu begreifen und diese auch als Teamwerte zu verstehen. In der Performance-Phase werden dann die Strukturen und Rollen gefestigt und wirkliche Veränderung kann stattfinden.

Es wird deutlich, welche Wechselwirkungen beide Prozesse aufeinander haben. Sie können sich gegenseitig positiv beeinflussen, aber auch aufhalten. Eine Änderung der Teamstruktur sorgt immer dafür, dass Teams in die erste Tuckman-Phase zurückfallen. Häufig fallen sie dann auch auf der agilen Lernpyramide etwas zurück. Dies sollte bei der Aufstellung der Teams berücksichtigt werden. Eine wichtige Komponente ist außerdem die Zeit. Beide Prozesse haben mehrere Schritte und um diese zu absolvieren, benötigt ein Team Zeit. Sie sollten Ihrem Team diese Zeit geben und nicht von Anfang an eine Performing-Phase erwarten. Wir haben diese Teamprozesse schon in vielerlei Projekten beobachtet und verstanden. Mit dieser langjährigen Erfahrung stehen wir unseren Kunden und ihren Teams in allen Phasen der Entwicklung zur Seite und helfen, die jeweils richtigen Maßnahmen ergreifen.

Lesen Sie hier den nächsten Teil der Blogreihe "Teams im agilen Umfeld":
Autonomie vs. Alignment. Passt das zusammen?

Über die Autoren:

Volker Schmidt arbeitet als Agile Coach bei Cegeka Deutschland und begleitet Unternehmen, insbesondere das Management, bei der agilen Transition. Er ist zertifizierter Scrum Master und verfügt über langjährige Erfahrungen im agilen Projektmanagement und der Führung von agilen Teams. 

Caroline Schmidt arbeitet in der agilen Beratung und begleitet Unternehmen täglich in ihrer agilen Transition. Ihre persönlichen Interessen liegen besonders auf agile Leadership und der agilen Organisationsentwicklung / Skalierung. Sie besitzt einen Bachelor und Master Abschluss der WHU Otto Beisheim School of Management in Internationalem Management und hat im Rahmen dessen Auslandserfahrung in London, Mailand und Tunis gesammelt, die ihr im täglichen Umgang mit einer Vielzahl unterschiedlicher Persönlichkeiten zugute kommt. Sie ist Autorin verschiedener Artikel zum Thema Leadership, agiler Skalierung und Arbeitsorganisation.