So führen Sie Ihr Team zur Selbstorganisation

So führen Sie Ihr Team zur Selbstorganisation – Herausforderungen der agilen Führungskraft

projektmagazin Ausgabe 21/2018 (www.projektmagazin.de)

In den letzten Jahren hat sich die Einstellung der jungen Berufsanfänger zu ihren Arbeitsplätzen grundlegend geändert. Der Arbeitsplatz ist nicht mehr nur ein Mittel zum Zweck, sondern ein Weg der Selbstverwirklichung und Bestandteil der Lebensqualität. Deswegen sinkt der Wert von Boni, Gehaltserhöhung, Dienstwagen und Co., während Qualitäten wie Autonomie, Selbstorganisation und Work Life Balance einen immer höheren Stellenwert zukommt. Diese „Generation Y“ ist auch extrem gut ausgebildet. Mit Auslandserfahrungen, großen Netzwerken und einem natürlichen Selbstverständnis für den Umgang mit Technik und Innovationen besitzt sie Eigenschaften, auf die Unternehmen in Zukunft nicht verzichten können. Sie müssen Wege finden, dieses Wissen dauerhaft an sich zu binden und können es sich deshalb nicht erlauben, auf die neuen Forderungen und Wünsche nicht einzugehen.

Gleichzeitig müssen Unternehmen ihre Produkte immer multifunktionaler und digitaler entwerfen, um am Markt bestehen zu können. Dafür braucht es Fähigkeiten wie Flexibilität und Interdisziplinarität. Die Erfahrung hat gezeigt, dass cross-funktionale, agile Teams diese Eigenschaften mitbringen. Das bedeutet jedoch auch, dass die pyramidale, hierarchische Organisationsstruktur von Teams abgelöst wird und in eine Kreisstruktur übergeht. Damit diese optimal funktionieren kann, muss sich jedoch das Arbeitsumfeld anpassen. Der klassische top-down Führungsstil funktioniert nicht mehr. Er erschwert die individuelle Selbstbestimmung und ständiges, organisches Wachstum und Verbesserung. Ein agiler Führungsstil jedoch kann die Antwort auf die neue team-basierte Aufbauorganisation sein und diese optimal leiten. Dafür muss sich jedoch der Manager vom Mikromanagement ablösen und die Teamdynamiken verstehen lernen - ein systemischer Blick auf das Ganze ist von Nöten. Die Prozesse und Eigenschaften des Gesamtteams stehen deshalb im Vordergrund, nicht die Fehler des Einzelnen. Das Ziel ist es, die Autonomie und das Führungsverhalten agiler Teams zu verstehen und das eigene Management so anzupassen, dass ein agiles Team wachsen kann.

In unserem Artikel weisen wir dabei auf Möglichkeiten hin, wie man zunächst die Motivation der Teams für agiles Arbeiten erhöhen und als Auslöser für eine agile Entwicklung nutzen kann. Das Mittel der Wahl ist dabei eine verbesserte und effizientere Kommunikation. Eine passende Erfolgs- und Fehlerkultur wirkt dann als Belohnung für ein erfolgreiches agiles Team und schließt den Kreis zur Motivationsförderung. Welche Maßnahmen diese Schritte im Einzelnen in der Praxis wirksam werden lassen, wird im Artikel ausführlich und praxisnah erläutert. Letztlich ist es wichtig, dass die Führungskraft versteht, dass ein Teil der bisherigen Verantwortung nun vom Team übernommen wird. Das bedeutet, dass eine agile Führungskraft loslassen können muss. Das bedeutet aber auch eine enorme Erleichterung und Zeit für Arbeit „am System“ statt „im System“, wenn die Führungskraft bereit ist, sich vollkommen auf das Phänomen Agilität einzulassen.

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Über die Autoren:

Andreas Kusserow arbeitet als Agile Coach bei der Cegeka Deutschland GmbH. In seiner Tätigkeit als Coach begleitet er Unternehmen bei der agilen Transition und unterstützt sie ebenso in der Durchführung agiler Projekte. Er ist zertifizierter Scrum Master sowie PRINCE2 Agile Practitioner und verfügt über langjährige Erfahrungen im agilen Projektmanagement und bei der Beratung von Unternehmen. Nach abgeschlossenem Studium der Informatik startete er in sein Berufsleben als Softwareentwickler in einem Beratungsunternehmen und sammelte früh Erfahrungen in Kundenprojekten in unterschiedlichen Rollen vom Entwickler bis zum Projektleiter. Agile Vorgehensmodelle weckten seine Leidenschaft für Agilität, die er aktuell als Agile Coach in enger Zusammenarbeit mit seinen Kunden angepasst an die jeweilige Organisation anwendet. Xing-Profil

Caroline Schmidt arbeitet in der agilen Beratung und begleitet Unternehmen täglich in ihrer agilen Transition. Ihre persönlichen Interessen liegen besonders auf agile Leadership und der agilen Organisationsentwicklung / Skalierung. Sie besitzt einen Bachelor und Master Abschluss der WHU Otto Beisheim School of Management in Internationalem Management und hat im Rahmen dessen Auslandserfahrung in London, Mailand und Tunis gesammelt, die ihr im täglichen Umgang mit einer Vielzahl unterschiedlicher Persönlichkeiten zugute kommt. Sie ist Autorin verschiedener Artikel zum Thema Leadership, agiler Skalierung und Arbeitsorganisation. Xing-Profil